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ZB 1-2015

Audi-Studie

Inklusion rechnet sich

Seit mehreren Jahren untersucht Audi, wie Menschen mit körperlichen oder psychischen Einschränkungen gewinnbringend weiterbeschäftigt werden können. Wissenschaftlich begleitet wird die Studie von der Schweizer Universität St. Gallen.

Eine Audi Mitarbeiterin bei der Arbeit in einer Werkshalle, (c) AUDIAG
Bei Audi gibt es keine Sonderabteilungen für leistungsgewandelte Mitarbeiter: Gearbeitet wird in gemischten Teams, (c) AUDIAG
Wenn Tobias Munzel mit den nüchtern rechnenden Controllern seines Unternehmens spricht, hat er ein schlagendes Argument auf seiner Seite: Es lohnt sich auch finanziell, Menschen mit gesundheitlichen Einschränkungen ins Unternehmen zu integrieren. Tobias Munzel ist Personalreferent und Beauftragter des Arbeitgebers für schwerbehinderte Mitarbeiter der Audi AG in Ingolstadt. Für den Automobilhersteller begleitet er ein einzigartiges Forschungsprojekt: Gemeinsam mit dem Center for Disability and Integration der Universität St. Gallen wird die Integration von Menschen mit körperlichen oder psychischen Einschränkungen bei Audi seit mehreren Jahren wissenschaftlich untersucht. Audi spricht dabei von leistungsgewandelten Mitarbeitern (siehe Info-Box).

Gemischte Teams sind innovativer Das Forschungsprojekt läuft seit 2012 und ist noch nicht abgeschlossen, es liegen aber bereits ganz wesentliche Ergebnisse vor. Die Arbeit in der Audi-Produktion wird in der Regel in Gruppen geleistet. Häufig rotieren die Kollegen dabei innerhalb des Teams, wechseln am Tag mehrfach die Tätigkeit. Je mehr Menschen mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen einer solchen Arbeitsgruppe angehören, so ein Ergebnis der Studie, desto innovativer ist diese. "Probleme regen zum Denken an", erklärt Professor Dr. Stephan Böhm von der Universität St. Gallen. So entstehen Ideen zur Verbesserung des Produktionsprozesses: Beispielsweise hatten Mitarbeiter der Fahrzeugmontage die Idee, das Fußhebelwerk mit Gaspedal, Kupplung und Bremse mittels einer besonderen Konstruktion im Sitzen – statt wie bisher im Stehen – ins Auto einzubauen. Damit können an diesem Montageplatz auch Mitarbeiter eingesetzt werden, die nicht dauerhaft im Stehen arbeiten können. Da die neue Art der Montage schneller vonstattengeht als die alte, wurde die Produktion insgesamt beschleunigt. Audi spart also Geld.

Ältere machen weniger Fehler Ein weiteres Ergebnis der Studie: Je älter die Kollegen in einer Fertigungsgruppe sind, desto weniger Fehler werden gemacht. "Die Älteren haben vielleicht körperliche Einschränkungen, verfügen dafür aber über wichtiges Erfahrungswissen", erklärt Stephan Böhm. Anlass für den Automobilhersteller, sich intensiv mit der Integration von Menschen mit Beeinträchtigungen zu beschäftigen, war der demografische Wandel und der damit verbundene Alterungsprozess der Belegschaft. Gleichzeitig wurden auch die Anforderungen an die Mitarbeiter immer komplexer. Eine Entwicklung, die das gesamte produzierende Gewerbe betrifft. Insgesamt zählt Audi im Werk Ingolstadt über 2.000 schwerbehinderte Mitarbeiter, die weiter am Produktionsprozess mitarbeiten sollen. Die Zahl der leistungsgewandelten Fachkräfte liegt deutlich höher. "Die Betroffenen können nicht mehr schwer heben oder den ganzen Tag stehen", sagt Stephan Böhm. Und die Entwicklung schreitet schnell voran. "Wir zählen pro Jahr rund 100 zusätzliche Personen mit Einschränkungen", sagt Personalreferent Tobias Munzel. "Deshalb haben wir nach einer Strategie für das gesamte Unternehmen gesucht."

Wertschätzender Führungsstil Dabei stellte die Projektgruppe aus Wissenschaftlern und Audi-Mitarbeitern sehr schnell fest, dass die Führungskräfte des Unternehmens von zentraler Bedeutung für eine optimale Integration der leistungsgewandelten Personen sind. "Wir waren überrascht, wie einflussreich die Führungskräfte sind", sagt Tobias Munzel. Wichtig ist demnach ein gesundheitsfokussierter und integrierender Führungsstil. Verhält sich die Führungskraft wertschätzend und gesundheitsbewusst, sind die Mitglieder des Teams nicht nur messbar leistungsstärker und motivierter. "Die leistungsgewandelten Mitarbeiter sind auch deutlich seltener krank", sagt Stephan Böhm.

Keine Sonderabteilungen Hartmut Bartsch zählt zu den Führungskräften bei Audi. Er leitet den Verpackungsbetrieb in Ingolstadt. Hier werden Airbags, Sitze oder Schaltknüppel verpackt, die dann an den ausländischen Standorten in Fahrzeuge eingebaut werden. In diesem Bereich des Unternehmens haben mehr als die Hälfte der Arbeitskräfte gesundheitliche Einschränkungen. "Wir sind inklusiv", betont Hartmut Bartsch: Sonderabteilungen für leistungsgewandelte Mitarbeiter existieren bei Audi nicht. Erstes Ziel ist immer, die Menschen auf ihrem angestammten Arbeitsplatz zu belassen. Diesen so umzugestalten, dass die Arbeit auch mit körperlichen Einschränkungen zu bewältigen ist. Wenn die Mitarbeiter beispielsweise an taktgebundenen Arbeitsplätzen nicht mehr einsetzbar sind, ist eine Möglichkeit, sie in gemischte Teams in der Verpackung zu versetzen. Hier ist es einfacher, auf Leistungseinschränkungen einzugehen und bei Bedarf den Arbeitsplatz ergonomisch umzugestalten. "Wir führen mit jedem Mitarbeiter ausführliche Gespräche, schauen uns mit ihm zusammen den neuen Arbeitsplatz an und fragen, ob er sich vorstellen kann, dort zu arbeiten", erzählt Hartmut Bartsch. Der 50-Jährige hält es für ganz wesentlich, dass die Führungskräfte sich Zeit für ihre Mitarbeiter nehmen. Ein offenes Ohr für sie haben, Probleme zeitnah klären. "Das zahlt sich durch geringere Fehlzeiten auch wirtschaftlich aus", sagt Hartmut Bartsch. Audi hat aus diesen Erkenntnissen Konsequenzen gezogen und beispielsweise spezielle Schulungen in Personalführung entwickelt. Auch in das aktuell entstehende Führungsleitbild flossen die Ergebnisse mit ein.

Das Team mitnehmen Die Studie zeigt auch, dass das ganze Team beim Integrationsprozess mitgenommen und aufgeklärt werden muss. "Passiert das nicht, kann das zu Neid und Diskriminierung führen", sagt Stephan Böhm. Die leistungsgewandelten Beschäftigten arbeiten in der Regel an den körperlich weniger anstrengenden Arbeitsplätzen. "Das funktioniert nur, weil wir viel Aufklärungsarbeit betreiben, immer wieder mit allen im Team reden und versuchen, Verständnis zu schaffen", erzählt Hartmut Bartsch. Und weil die Arbeitsplätze insgesamt hohen ergonomischen Standards entsprechen.

Das Projekt wird fortgesetzt, weitere Untersuchungen sind geplant. "Wir versuchen, einen Mittelweg zwischen sozialer Verantwortung und Wirtschaftlichkeit zu gehen", sagt Tobias Munzel. Auch an der Umsetzung der bisher entwickelten Strategien wird weiter gearbeitet. Der Arbeitgeberbeauftragte weiß: "Wir haben noch einige Hausaufgaben zu erledigen, bis dieser Führungsstil in allen Köpfen verankert ist."


WEITERE INFORMATIONEN

Zentrale Ergebnisse der Audi-Studie

  • Gruppen mit einem höheren Anteil leistungsgewandelter Mitarbeiter bringen mehr Ideen zur Verbesserung der Produktionsabläufe ein.
  • Je älter eine Fertigungsgruppe im Schnitt ist, desto weniger Fehler werden gemacht.
  • Leistungsgewandelte Mitarbeiter sind motivierter, zufriedener mit ihrer Arbeit und seltener krank, wenn sie sich gut integriert fühlen.
  • Wesentlich für eine gelungene Integration ist ein gesundheitsfokussierter und wertschätzender Führungsstil.
  • Zentral ist auch eine offene Kommunikation.
  • Die Teams müssen in den Prozess der Integration miteinbezogen werden.

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Wichtiger Hinweis:
Die Artikel im ZB-Archiv geben die jeweils gültige Rechtslage zum Zeitpunkt der Veröffentlichung wieder. Bei Unklarheiten wenden Sie sich bitte an Ihr zuständiges Integrationsamt.