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Produktion bei den Ford-Werken ZB 1 / 2008

Automobilindustrie

Professionelles Eingliederungsmanagement

Die Wiedereingliederung von Mitarbeitern, die längere Zeit arbeitsunfähig sind, ist für Unternehmen nicht nur eine gesetzliche Verpflichtung, sondern auch eine Frage wirtschaftlicher Vernunft. Wie gehen große Unternehmen mit dieser Herausforderung um? Zwei Beispiele aus der Automobilindustrie.

Daimler AG: „Integrationsmanagement ist für alle da“

„Wir brauchen ein Integrationsmanagement, das sich um alle Mitarbeiter kümmert: Unabhängig davon, wie lange sie arbeitsunfähig sind und welche Einsatzeinschränkungen vorliegen“, so Ursula Spellenberg, Leiterin Arbeitsschutz- und Gesundheitsmanagementpolitik bei der Daimler AG in Stuttgart. In dem Automobilkonzern mit rund 150.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wurden im Jahr 2006 insgesamt 2.100 Beschäftigte wiedereingegliedert.

Jeder Einzelfall wird individuell behandelt. Nichtsdestotrotz gibt es standardisierte Prozesse und Organisationsstrukturen. So ist es zum Beispiel Aufgabe des Vorgesetzten, im Rahmen seiner Fürsorgepflicht mit dem erkrankten Mitarbeiter Kontakt aufzunehmen. Dabei soll er ihn auch über Unterstützungsangebote des Arbeitgebers informieren. Wiedereingliederung beginnt bei Daimler frühzeitig, das heißt, noch während der Abwesenheit des erkrankten Mitarbeiters.

Fähigkeitsprofil erstellen

In diesem Jahr hat das Unternehmen damit begonnen, in allen Werken „Integrationsmanager“ einzuführen. Diese sollen mit Hilfe einer speziell entwickelten Software die von den Werksärzten zu erstellenden Fähigkeitsprofile mit den Arbeitsplatzprofilen abgleichen. Weiterhin werden sie geeignete Maßnahmen zur Wiedereingliederung vorschlagen. „Auf der einen Seite versuchen wir, die Gesundheit und Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters zu verbessern, zum Beispiel durch eine arbeitsplatzbezogene Rehabilitation, eine stufenweise Wiedereingliederung oder eine ergonomische Schulung am Arbeitsplatz. Auf der anderen Seite bemühen wir uns, den Arbeitsplatz so anzupassen, dass Einsatzeinschränkungen aufgefangen werden können, etwa durch technische Hilfen oder durch organisatorische Maßnahmen“, erklärt Ursula Spellenberg. Die enge Zusammenarbeit mit externen Partnern, wie dem Integrationsamt des Kommunalverbandes für Jugend und Soziales Baden- Württemberg, stellt sicher, alle Unterstützungsmöglichkeiten auszuschöpfen.

Produktive Arbeitsplätze

Gesonderte Arbeitsbereiche für „leistungsgeminderte“ Mitarbeiter lehnt das Unternehmen ab. „Das ist weder im Sinne einer echten Integration, noch macht es wirtschaftlich Sinn“, begründet dies Ursula Spellenberg. Hilfreich sind jedoch Beschäftigungsbereiche oder einzelne Arbeitsplätze, die aufgrund ihrer weniger belastenden Arbeitsbedingungen den Übergang in den normalen Arbeitsprozess erleichtern. Ein Beispiel dafür ist die KVP-Werkstatt im Werk Gaggenau, wo Verbesserungsvorschläge aus der Belegschaft umgesetzt werden. „Wir wollen Mitarbeiter mit Einsatzeinschränkungen so beschäftigen, dass sie bestmöglich leistungsfähig sind und zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen können“, betont Ursula Spellenberg. Um das Vertrauen der Belegschaft in das Eingliederungsmanagement zu gewinnen, wird dem Datenschutz besondere Bedeutung beigemessen.

„Wir wollen Mitarbeiter mit Einsatzeinschränkungen so unterstützen, dass sie wieder voll leistungsfähig sind.“
> Ursula Spellenberg, Leiterin Arbeitsschutz- und Gesundheitsmanagementpolitik bei der Daimler AG in Stuttgart

 

 

 

 

 

 

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Wichtiger Hinweis:
Die Artikel im ZB-Archiv geben die jeweils gültige Rechtslage zum Zeitpunkt der Veröffentlichung wieder. Bei Unklarheiten wenden Sie sich bitte an Ihr zuständiges Integrationsamt.