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Titel ZB 3/2006 ZB 3-2006

Betriebliches Eingliederungsmanagement

Mehr Prävention wagen!

Seit rund zwei Jahren ist das Betriebliche Eingliederungsmanagement nun Pflicht. Doch viele Betriebe sind unsicher: Wie soll es umgesetzt werden? Die ZB berichtet über erste vielversprechende Erfahrungen aus der Praxis.

 

Titel ZB 3/2006 ZB 3/2006

Betriebliches Eingliederungsmanagement

Mehr Prävention wagen!

Seit rund zwei Jahren ist das Betriebliche Eingliederungsmanagement nun Pflicht. Doch viele Betriebe sind unsicher: Wie soll es umgesetzt werden? Die ZB berichtet über erste vielversprechende Erfahrungen aus der Praxis.

 

Ist ein Arbeitnehmer innerhalb von zwölf Monaten länger als sechs Wochen arbeitsunfähig, muss der Arbeitgeber ein Betriebliches Eingliederungsmanagement durchführen. Ziel ist es, die Arbeitsunfähigkeit zu überwinden, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen und den Arbeitsplatz des Mitarbeiters zu erhalten. Soweit die gesetzliche Vorschrift.

Was ist neu?

Zunächst ist festzustellen, dass die Vorschrift von ihrer Zielstellung her nichts grundlegend Neues beinhaltet: Schon immer war es Pflicht des Arbeitgebers, Maßnahmen zu ergreifen, um einer Arbeitsunfähigkeit entgegenzuwirken. Und bei einem mit hohen Fehlzeiten begründeten Antrag auf Zustimmung zur Kündigung eines schwerbehinderten Menschen haben die Integrationsämter immer geprüft, was der Arbeitgeber unternommen hat, um die Arbeitsunfähigkeit zu beenden und den Arbeitsplatz zu erhalten. Die Zustimmung wurde regelmäßig versagt, wenn der Arbeitgeber gleich zum Mittel der Kündigung greifen wollte, obwohl Maßnahmen zum Erhalt des Arbeitsplatzes möglich gewesen wären.

Gute Beispiele

Das Gesetz enthält keine konkreten Vorgaben, wie ein Betriebliches Eingliederungsmanagement auszusehen hat. Entsprechend groß ist die Unsicherheit vieler Arbeitgeber. Hinzu kommen rechtliche Fragen, die auch in der Fachwelt strittig diskutiert werden, zum Beispiel: Wann gilt ein Betriebliches Eingliederungsmanagement als erfüllt und hält einer gerichtlichen Prüfung stand? Oder: Ist es eine Wirksamkeitsvoraussetzung bei Kündigungen wegen Fehlzeiten? Trotz Unklarheiten haben eine ganze Reihe Unklarheiten haben eine ganze Reihe von Betrieben und Dienststellen engagiert begonnen, ein Betriebliches Eingliederungsmanagement einzuführen. Sie wissen, dass es für diesen Prozess kein Patentrezept gibt. Vielmehr liegt gerade in der Offenheit die Chance, einen eigenen, auf die Bedingungen des Betriebes abgestimmten Weg zu gehen. So wird das Betriebliche Eingliederungsmanagement in einem Großkonzern sicherlich anders aussehen als in einem mittelständischen Unternehmen und in einem kleinen Handwerksbetrieb noch einmal anders.

Mut zum Start, Offenheit der Beteiligten untereinander und gegenüber dem Prozess sowie Transparenz für die Belegschaft sind Eckpunkte, die nicht per Gesetz verordnet werden können, mit denen aber das Gelingen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements steht und fällt.



 

 

Mitarbeiter bei Gera Chemie

ZB 3/2006

Beispiele aus der Praxis

Auch die Kleinen profitieren

Wie man ein Betriebliches Eingliederungsmanagement in einem kleinen Unternehmen erfolgreich realisieren kann, hat die Firma Gera Chemie in Oberhausen vorgemacht. Dabei übernehmen die zwölf Beschäftigten eine aktive Rolle.

„Angefangen hat alles vor drei Jahren: Eine Mitarbeiterin in der Produktion klagte ständig über Rücken- und Gelenkschmerzen. Selbst nach einem normalen Arbeitstag war sie am Ende ihrer Kräfte. Immer häufiger fehlte sie. Wir befürchteten, dass sie überhaupt nicht mehr auf die Beine kommt“, erinnert sich Gerd Kleemeyer. Der Geschäftsführer von Gera Chemie, einem kleinen Unternehmen, das Materialien für den Fußbodenaufbau herstellt, wollte jedoch seine langjährige Mitarbeiterin auf keinen Fall verlieren. „Seit 25 Jahren ist sie bei uns. Die Kollegen bauen auf ihre Erfahrung und für die Jüngeren ist sie ein Vorbild.“

Wir brauchen das BEM!

Die Frage war nur: Was kann der Betrieb tun? Gerd Kleemeyer wandte sich an einen regionalen Gesundheitsdienstleister, um sich beraten zu lassen. Dort erfuhr er, was es grundsätzlich an Möglichkeiten für eine Wiedereingliederung gibt, welche finanzielle Unterstützung Betriebe dafür erhalten können und welche Stellen zuständig sind. Da die Mitarbeiterin von Gerd Kleemeyer schwerbehindert war, wurde das Integrationsamt beim Landschaftsverband Rheinland in Köln hinzugezogen. Die Fachleute empfahlen zunächst, den Arbeitsplatz technisch umzurüsten. So wurde etwa ein schwerer Handkran durch eine spezielle Vorrichtung an einem bereits vorhandenen Gabelstapler ersetzt. Um die Mitarbeiterin weiter körperlich zu entlasten, erhielt sie teilweise neue Aufgaben. Zum Beispiel unterweist sie heute Kollegen an Maschinen, die sie früher selbst bedient hat. Da sie dennoch ihr früheres Leistungsvermögen nicht mehr ganz erreicht, erhält der Arbeitgeber vom Integrationsamt als Ausgleich einen Zuschuss zu den Lohnkosten. „Diese Erfahrung hat uns bewusst gemacht, wie wichtig es ist, frühzeitig und systematisch einzugreifen, wenn einer unserer Mitarbeiter gesundheitliche Probleme hat. Deshalb haben wir das Betriebliche Eingliederungsmanagement eingeführt“, so der 46-jährige Geschäftsführer.

Kollege des Vertrauens

Bei dem kleinen Unternehmen ohne Betriebsrat oder Schwerbehindertenvertretung lag es nahe, den Mitarbeitern dabei eine aktive Rolle zu übertragen. Die Idee war, dass jeder Mitarbeiter im Vorfeld einen Kollegen seines Vertrauens benennt, der im Fall einer längeren Arbeitsunfähigkeit aktiv wird. Seine Unterstützung besteht vor allem darin, herauszufinden, wo es passende Hilfeangebote gibt, und die entsprechenden Fachleute einzuschalten. Als Orientierungshilfe hat die Firma mit Fachleuten eine schriftliche Anleitung für die Kollegen erarbeitet. Gezielte Fragen und Antworten führen Schritt für Schritt zu konkreten Handlungsanweisungen, zum Beispiel: „Den Ansprechpartner beim Integrationsamt anrufen, Telefon ...“ Ist der Fall etwas komplizierter oder sind die erforderlichen Maßnahmen aufwändiger, kann die „Vertrauensperson“ selbstständig den externen Berater der Firma einschalten, der sich um alles Weitere kümmert. „Das Betriebliche Eingliederungsmanagement hat bei uns ein neues WIR-Gefühl geschaffen. Die Mitarbeiter haben sich sogar gewünscht, das Firmenlogo auf ihrer Arbeitskleidung zu tragen“, freut sich Gerd Kleemeyer.

| Bild:
Gerd Kleemeyer
Geschäftsführer | "Das BEM hat ein neues WIR-Gefühl geschaffen."

Mitarbeiter der Berliner Stadtreinigung im Einsatz

ZB 3/2006

Beispiele aus der Praxis

Ein „Job“ für Vertrauensleute

Bei den Berliner Stadtreinigungsbetrieben hat die Schwerbehindertenvertretung die Federführung für das Betriebliche Eingliederungsmanagement übernommen. Denn sie besitzt das fachliche Know-how und genießt das Vertrauen der Mitarbeiter.

Helmfried Hauch und seine Kollegen der Schwerbehindertenvertretung sind Ansprechpartner für über 600 schwerbehinderte Beschäftigte, das ist jeder zehnte Mitarbeiter der Berliner Stadtreinigungsbetriebe. „80 Prozent unserer Leute arbeiten bei Wind und Wetter auf der Straße und haben oft Probleme mit der Wirbelsäule – eine Folge der schweren körperlichen Arbeit, aber auch altersbedingt“, so Helmfried Hauch. Das durchschnittliche Alter der Beschäftigten liegt bei 48 Jahren. Der Bedarf für ein Eingliederungsmanagement ist dementsprechend groß.

Ein Fall für’s Integrationsteam?

Im vergangenen Jahr wurde eine Vereinbarung zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement abgeschlossen, in der auch der Verfahrensablauf beschrieben wird. Dreh- und Angelpunkt ist dabei das Integrationsteam, dem je ein Vertreter der Schwerbehindertenvertretung, des Personalrates und der Personalabteilung angehören. Das Team trifft sich alle 14 Tage, um die Meldung aus der Personalabteilung – also eine Liste der Mitarbeiter, die länger als sechs Wochen arbeitsunfähig sind – zu besprechen. Zunächst geht es um die Frage: Müssen wir hier aktiv werden? „Ein Beinbruch zum Beispiel kann im Einzelfall langwierig sein, aber in der Regel kehrt der betroffene Mitarbeiter nach einigen Wochen ohne Probleme an seinen Arbeitsplatz zurück. Anders sieht es aus, wenn der Bruch kompliziert und der Job mit viel Laufen verbunden ist“, erklärt Helmfried Hauch. Ein Gespräch des Betroffenen mit dem Vorgesetzten oder dem Betriebsarzt kann dem Integrationsteam helfen, die Lage richtig einzuschätzen.

Gibt es Unterstützungsbedarf, nimmt das Team mit dem Betroffenen telefonisch Kontakt auf und bietet seine Hilfe an. Zu den Aufgaben des Integrationsteams gehört aber nicht nur, mit dem betroffenen Mitarbeiter nach einer individuellen Lösung zu suchen, zum Beispiel eine medizinische Rehabilitation anzuschieben. Es klärt auch, ob betriebliche Ursachen für eine Arbeitsunfähigkeit in Frage kommen.

Schwachstellen aufdecken

Wenn Schwachstellen im Betrieb aufgespürt werden, die gesundheitliche Risiken auch für andere Beschäftigte in sich bergen, sorgt das Team für Abhilfe. „Einmal sind in einer Betriebsstelle mehrfach Arbeitsausfälle vorgekommen und es bestand der Verdacht, dass Alkohol mit im Spiel war. Wir haben daraufhin den betrieblichen Suchtberater eingeschaltet, der die Kollegen vor Ort über die Gefahren von Alkohol am Arbeitsplatz aufklärte.“ Mitarbeiter, die nach ihrer Erkrankung den Anforderungen an ihrem Arbeitsplatz nicht mehr gewachsen sind, haben gute Chancen, dennoch weiter beschäftigt zu werden. Zum Beispiel in der Papierkorbwerkstatt, die 2004 mit Unterstützung des Integrationsamtes beim Landesamt für Gesundheit und Soziales in Berlin als Pilotprojekt für ähnliche Beschäftigungsinitiativen gestartet wurde. Die 16 schwerbehinderten und „leistungsgeminderten“ Mitarbeiter der Papierkorbwerkstatt warten etwa 22.000 Papierkörbe im Stadtgebiet von Berlin. „Wir konnten diese Arbeit, mit der zuvor eine externe Firma beauftragt war, in den Betrieb zurückholen“, so Helmfried Hauch.

| Bild:
Helmfried Hauch
Gesamtschwerbehindertenvertreter | "Das Integrationsteam ist der Motor des BEM."

Mitarbeiter beim Hamburg Airport ZB 3/2006

Beispiele aus der Praxis

Ein gutes Fundament legen

Kein fertiges System kopieren: Nach dieser Devise wurde beim Hamburg Airport ein Betriebliches Eingliederungsmanagement eingeführt. Im Mittelpunkt standen dabei die Aufklärung der Belegschaft und der Aufbau eines Partner-Netzwerkes.

„Natürlich haben wir uns auch früher schon gekümmert, wenn es wegen Arbeitsunfähigkeit Probleme gegeben hat. Aber wir haben eher zufällig davon erfahren ...“, so Rüdiger Schlott, Referent für Grundsatzfragen beim Hamburg Airport, über die Zeit vor dem Betrieblichen Eingliederungsmanagement. „Als wir nun anfingen, uns systematisch um alle Betroffenen zu kümmern, waren wir überrascht, wie viele Mitarbeiter betroffen sind.“

Vertrauen schaffen

Das Betriebliche Eingliederungsmanagement hat beim Hamburg Airport mit seinen rund 1.660 Beschäftigten einen hohen Stellenwert. „Uns war klar, dass es vor allem darauf ankommt, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen. Denn ohne ihre Mitwirkung ist jedes Eingliederungsmanagement wirkungslos“, weiß Rüdiger Schlott, der das siebenköpfige Präventionsteam leitet. Was genau bedeutet Betriebliches Eingliederungsmanagement? Welche Absicht steht dahinter? Wer ist Ansprechpartner im Betrieb? Mit einer großen Aufklärungsaktion im vergangenen Jahr versuchte das Präventionsteam diese Fragen zu beantworten. Dazu gehörten Vorträge auf Führungskräftekonferenzen, Artikel in der Mitarbeiterzeitung und ein eigens dafür entworfener Flyer, der an die Belegschaft verteilt wurde. Darin wird das Betriebliche Eingliederungsmanagement als Angebot an die Beschäftigten vorgestellt: „In einem persönlichen und vertraulichen Gespräch möchte das Präventionsteam auf Ihre individuellen Belange eingehen und gemeinsam mit Ihnen Möglichkeiten für unterstützende Maßnahmen entwickeln. Sie können dabei selbst entscheiden, ob Sie das BEM und das konkrete Leistungsangebot in Anspruch nehmen oder ablehnen wollen.“ Die Mitglieder des Präventionsteams sind auf dem Flyer mit Foto und Kontaktadresse als Ansprechpartner für die Beschäftigten aufgelistet.

Viel Sorgfalt wurde auch auf die Einladung zum „Erstgespräch“ verwendet, die an Mitarbeiter verschickt wird, die längere Zeit arbeitsunfähig sind. „Einige Mitarbeiter haben nicht auf unser Angebot reagiert, weil sie dachten, es handle sich um ein Krankenrückkehrgespräch und damit hatten sie teilweise schlechte Erfahrungen gemacht“, so Rüdiger Schlott. „Um solche Missverständnisse zukünftig zu verhindern, haben wir unser Anschreiben mehrfach überarbeitet.“

Partner mit Know-how

Bei seiner Arbeit ist das Präventionsteam auch auf die Unterstützung von „Spezialisten“ angewiesen. Mit dem Ziel, ein Netzwerk an externen Partnern aufzubauen, wurde auf Initiative des Unternehmens ein Runder Tisch ins Leben gerufen, an dem beispielsweise Vertreter des Integrationsamtes bei der Behörde für Soziales, Familie, Gesundheit und Verbraucherschutz in Hamburg, der gesetzlichen Rentenversicherung und von Selbsthilfegruppen teilnehmen. „Das Fundament ist gelegt und wir sind auf einem guten Weg“, ist sich Rüdiger Schlott sicher. „Je mehr sich das Betriebliche Eingliederungsmanagement etabliert und erste Erfolge sichtbar werden, desto mehr Akzeptanz erwarten wir bei Beschäftigten und Vorgesetzten.“

| Bild:
Rüdiger Schlott
Personalreferent | "Die Inanspruchnahme des BEM ist freiwillig."

 

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Wichtiger Hinweis:
Die Artikel im ZB-Archiv geben die jeweils gültige Rechtslage zum Zeitpunkt der Veröffentlichung wieder. Bei Unklarheiten wenden Sie sich bitte an Ihr zuständiges Integrationsamt.